• 跟風做Scrum卻老失敗,敗因在這些“人”和“會議” (下)
    作者:超級管理員 | 2021年12月31日 19:22|洞見-敏捷轉型

  • 上周我們聊到:跟風做 Scrum 失敗的原因主要在 “人”和“會議”,在上篇中我們已經提到 “人”—即決策鏈復雜冗長而影響的決策時間,那現在我們就來聊聊第二點—“會議”:


    會“開會”究竟有多重要


    眾所周知 Scrum Master 這一角色在敏捷中的重要性,不僅僅是每天的站會、看板,在整個項目全生命周期里,這個角色就相當于一個“引導者”(Facilitator),他要去尋找變慢的原因,發現問題,解決問題,要讓團隊跑得更快,以便更好的響應客戶需求。因此在“會議”中,他便是不可或缺的助力。


     在有效率的企業或者團隊中,Scrum Master 必須掌握兩大基礎能力:對人的溝通技巧、對事的思考邏輯(問題解決能力)。也因此,他們能夠更快的在會議中訂定議題,引出意見,厘清爭議,建立共識,最后幫助達成決議。

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    我們平時是否也碰到過類似的“尷尬”情景:


     被領導叫去開個會,會議通知上面沒有議程,來的人不知道該預先準備什么資料,只能空手赴會;會議主持人也不知道他想要在會議中達成什么決議,于是,大家以輕松隨意的態度聊了1個小時的天,氣氛融洽,但沒有決議,因此也沒有后續的行動。然后走出會議室,身邊的工程師拉下了臉:“浪費了我寶貴的一小時?!?/p>


     如果那場會議有8個人參加,就等于損失8小時的工時,相當于一個員工形同放了一天假干領了一天的薪水(老板肯定不樂意啦)。

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    同樣在我們的項目中,也經常會有各種會議,有些 PM 們、團隊的 Scrum Master 們就很會開會,不會讓會議成員想要“逃會”,反而會激發成員們更加負責任、更積極地想要解決問題或是達成決議。


    那作為“引導者”的 Scrum Master,有效率的會議該咋開?


    傳聞 Steve Jobs 開會有一個“三不政策”:


    1. 不找不相干的人:參加人數不在多,目的在于要充分討論。

    2. 不可能找不到負責人:每一個大大小小的執行項目,一定有一個人統籌負責,甚至每一個執行節點也一定有負責人。

    3. 不喜歡 PPT 那種蒼白簡報:喬布斯希望與會者能有精彩的思辨能力,而不要被綁在既有的圖文簡報上面。


    當然,不同經理人有不同的性格,喬布斯看似隨心所欲,但其中蘊含著符合他自己個性的領導力藝術。因此會議里的“引導者”(Scrum Master)首先得懂領導力,而不僅僅是項目管理能力和那些“敏捷”的工具方法論。

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    記住這“決策四部曲”,專治無效會議


    回想一下這些年我們參加過的無效會議,都有著很明顯的一個共通點:


    缺少一個真正的“引導者“,即便是有個 Scrum Master 在,可能也比較形同虛設,hold 不住場面,少了一絲大局觀。


    如果要團隊保持在正常軌道,要一個項目順利推進,絕不能太憑經驗行事和過分自信,而是要認真面對團隊內的多元意見,從中尋求共識去展開行動。這里說的“四部曲”就是:


    1. 起(設定):選擇議題、目標、成員、空間、設備。

    2. 承(發散):開展討論,理解并引出意見。

    3. 轉(收斂):邏輯歸納,整合并整理意見。

    4. 合(決策):形成共識,匯總與分享。


    以上看似清晰易懂的四個步驟,實際落實起來并不容易。任一環節有失誤或者斷檔,都可能讓會議最終的目的失敗。

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    因此,該如何確保在會議中執行好這四個步驟呢?


    • 首先要站穩立場,中立、客觀,先以外部專家而非自己人的角度來參與會議。這不容易,但是一定要做到,否則會議里聽不到真心話。

    • 其次在會議中,盡可能采用一對一的“對話”,和成員彼此之間的“討論”,保證會議質量。引導者要做到的是:溫和地提問,專注地聆聽,不帶批判的回應,這樣才能導引大家的思考及回應,往正面積極的方向前進。

    • 此外,需要引導式提問。在這個過程中,提問的內容和方式都很重要。一般來說,在發散討論的階段,采用”開放式問題”,會比“封閉型問題”得到更多信息和建議。


    比如,Scrum Master 在主持一個會議中可以多用 5W1H 方式,想要挖掘事實時用 what,想要詢問意見時用 why,但最老司機的高手一般都是能夠把開放型和封閉型相互結合,交叉提問,這樣更容易勾勒共識,化為行動。

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    在企業中,哪類人適合做這樣的會議引導者?


    其實,“開會”這門藝術又豈止只有敏捷教練或是項目經理才該擁有的技能,與人的溝通技巧、對事的思考邏輯(問題解決能力)這兩點但凡是一個優秀的經理人、企業的經營者們都必須具備的基本能力。因為一個企業的前進,本質上就是一種降本和提效,而這也是管理者們需持續思考和進步的課題。


    企業需要優秀的“會議引導者“,他們可以培養出一個個從每天的工作經驗中學習和成長的優秀團隊,真正地集他人智慧(wisdom of crowd)來幫助團隊和企業去獲得項目的成功、獲取客戶的信賴。

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    一直沸沸揚揚被爭議多時的“996”,竟然還有很多聲音竭力支持—說因為這才能讓中國經濟欣欣向榮,這是勞動人民努力拼搏換取回來的。


    我是堅決反對覺得沒有必要的,工作能高效完成為什么還要996?而且勞動法現在也已明確 “996”為非法,但一定還有不少拼命又盲目的企業會認可這一文化,因為還是會有不少員工愿意接受:反正也沒啥事,多混點加班工資何嘗不好?

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    然而企業的經營者是最忌諱員工“摸魚”混時間的,不僅莫名其妙地拖延了項目工程進度,更是一種成本浪費。而幫老板解決好人力成本與成效的問題,是不是HR的重要職責?


    去年的時候成立了近20年的海爾企業大學解散,今年11月字節跳動的學習發展中心全體裁員,這已經在為HR業內敲響了警鐘。HR 這樣的傳統職能該何去何從?是自救革新,還是選擇繼續日復一日的老路?企業只會為價值買單,職場上只講功勞,不講苦勞。這樣傳統意義上的支持部門,帶來不了價值照樣全盤清理。


    因此,以后不會再有旱澇保收的部門和崗位,每個人都要有一定的“業務能力”去為團隊和企業帶來價值才能適存—這也是為什么現在的工作方式里越來越弱化“職能”而更強調“角色”的原因。一個具備各方面優秀能力的角色在哪都受歡迎,去哪個崗位都游刃有余。

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    企業的 Scrum Master 就是這樣的角色,而歷來習慣和人打交道處理人情世故同時又最懂組織的HR來做這個角色應該具有天然優勢:服務于組織、賦能和激發團隊、幫助PO一起實現市場價值這種角色上的轉變,才是真正自我價值的體現、才能最大化團隊所創造的價值。

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