• 當一波又一波的裁員潮來臨,你準備好轉換你的職業賽道了嗎?
    作者:超級管理員 | 2022年02月24日 15:50|洞見-商業洞見

  • 因為疫情的沖擊,各行各業的日子都不好過,其影響對于國內各類產業不管身處哪個行業都在敲打著警鐘:企業和個人都在時刻面臨著轉型和挑戰。不進則退,唯有留有核心競爭力與自身能力的逆勢而上,才能抗衡未知的一切。

     

    過完年,跟不同行業的客戶和朋友聊天,發現大家共鳴最多的就是:

     

    “我們部門要被優化了”

    “你看連XX公司都把核心業務部門都直接解散了”

    “當初面試我的VP剛過完年就被干掉了”

    “想找同行打聽個事兒,同行已經不在了…”

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    從去年下半年開始,一些大廠就已經開始紛紛爆出裁員消息:

    • 成立了近20年的海爾企業大學解散;

    • 去年11月字節跳動的學習發展中心全體裁員;


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    今年伊始,又看見美國??怂剐侣劦囊粍t報道:

    消費品巨頭聯合利華宣布公司將在全球裁撤1500個管理層職位(包括15%的高級管理職位和5%的初級管理層職位),以加快公司的決策速度。與此同時,公司還將改變目前的矩陣式結構,重組為美容和健康、個人護理、營養等5個不同的業務部門。

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    緊接著,國內一波互聯網大廠的裁員消息接二連三地傳來:

    • 新東方辭退6萬員工;

    • 愛奇藝已啟動史上規模最大的一次裁員,中層最多(總監級別),老員工占據了絕大比例。市場、投放、渠道合作部門的裁員比例都在30%-50%以上,愛奇藝研究院、愛奇藝游戲中心等部門幾乎全員被裁,短視頻產品隨刻會和其他產品合并,只有40%的人可以留下。公司稱,此輪裁員是為了加快盈利步伐,聚焦內容,技術,精細化成本管理,結構扁平化;

    • 叮咚買菜也已開啟大裁員,采購、算法、運營、招聘部門將裁員20%到50%;

    • 滴滴旗下的網約車、兩輪車、貨運等各條出行業務都收到了裁員通知,總體裁員比例約為20%。國際化部門和自動駕駛部門暫不裁員,后者是滴滴最獨立的部門之一。在1月中旬,滴滴創新事業部R-Lab已經開始裁員,國內業務全部裁撤,國際化外賣技術團隊則并入國際化部門;

    • 騰訊PCG將大規模人員優化,比例達30%;

    •  百度游戲部門300多人幾乎全部被裁,直播業務被裁員90%;

    •   ……

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    新年剛過,又網傳快手和字節也默默開啟了“清洗”模式,阿里也傳言要清理32歲以上的P6/7員工…

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    加之疫情不斷反復,很多人不禁感嘆2022年將會是很艱難的一年,在這一年中無論是企業老板還是員工,都需要克服很多困難。

     

    一些被辭退的員工覺得太突然,一蹶不振;

    一部分被大廠辭退的員工不能接受新工作待遇上的落差,成天抱怨;

    還有一部分被裁的老員工不甘心“從頭再來”,郁郁寡歡。

    一些勉強被保住的老員工不知該繼續Hard模式下的躺平還是該另辟蹊徑;

     

     而對于企業,從這些接二連三的裁員信息里我們能清楚地看到,很多大企業、大廠都在為“加快盈利步伐”而準備進行 “結構扁平化” 的轉變,從而進行“大清理”,首先“開刀”的便是中高層管理人員。

     

    前有字節跳動的HR部門,后有愛奇藝和聯合利華的中高管理層“一刀切”,那么像HR這樣的傳統職能要怎樣改變?職業經理人們又該何去何從?

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    當企業的經營戰略、組織要開始進行大調整時,沒有人能夠高枕無憂。領導會challenge你的績效、你的各項能力,評估你對公司所創造的價值。即便這回免遭淘汰,也該居安思危地思考一下:

     

    • 你知道公司究竟需要什么樣的人嗎?

    • 你知道公司轉型意味著什么嗎?

    • 你知道公司為什么要這樣調整組織和人員嗎?

    • 你的職業生涯已經進入下半場,在如此變數和不確定的大環境之下,你有自己的方向嗎?


    這兩年,疫情加速了各行各業企業的敏捷轉型,裁員當然不是變“敏捷“的目的,企業要“瘦身”,是一個從整個戰略的調整、到組織和業務線的重新架構去進行“從繁到簡”的轉變過程。

     

    敏捷終于不再是各行各業企業的一句口號了,大家已經開始付諸行動!因為這些轉變的最終目的,無非是讓企業達成真正的業務敏捷,也就是“加快盈利步伐”。

     

    不僅僅一些成本中心的職能部門被砍掉,很多業務部門也就地解散,最終企業還是只會留下能賺錢的部門,職場上永遠只講功勞不講苦勞的。那如果你的組織已經開始了敏捷,作為一顆螺絲釘的你還能繼續躺平嗎?

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    以后不會再有旱澇保收的部門和崗位,每個人都要有自己能力和優勢去為團隊和企業帶來價值才能適存。因此現在大家越來越弱化“職能”而更強調“角色”。而一個被需要的角色去到哪都受歡迎,去哪個位置都能游刃有余。

     

    因此,敏捷轉型不再只是企業組織的使命,更是一場個人的蛻變之旅。

     

    HRBP、經理人們真正體現價值的機會來了!


    哪些傳統職能適合這些敏捷角色呢?我認為HRBP和業務部門的職業經理人是最佳人選。HRBP是能夠提供價值的人,而不僅僅被作為傳統意義上的“資源”,他們懂組織發展,也最能滲透進組織;而中高管理層們則更清楚業務,了解市場和客戶,能夠帶來直接價值。

     

    對于進行敏捷轉型的組織和團隊來說,轉型的過程實際上就是團隊中的每個角色在這些核心價值觀的指導下不斷成長,不斷將它們體現到日常工作中,融入到每個團隊成員的一言一行中去的過程。

     

    在這個過程中,每個團隊角色一般都會經歷不同階段的角色轉換,比如在scrum中:

     

    •  對于PO來說,可能會在一開始時被當作客戶需求的傳遞員,之后作為客戶代理人,再到業務代表,產品和項目引導者,最后成長為一名真正懂以客戶為中心的企業家;(擅長業務的經理人們可以對號入座)

    • 對于Scrum Master來說,可能會經歷從“秘書”、一個組織者,到教練、顧問等角色,最后將會成長為企業的敏捷專家,一切游刃有余地掌握;(HRBP可以對號入座)

    • 而對于整個項目團隊來說,也會經歷從群組(成員各司其職,極力避免沖突),風暴期(出現沖突并逐步整合),到協同團隊(整合后實現協同合作)、大家庭(建立緊密的情感連結),最后成為每個人都可以是領導者的成熟的“狼群戰隊”。


    因此,敏捷轉型對于組織中的每個人來說,都是一趟個人成長的英雄之旅。


    而Scrum Master/Agile Master這個角色的使命更為重大,他們通常被稱之為“教練”,因為他們是這趟旅程的陪跑者:

    • 以核心原則作為指導,實踐是敏捷流程及框架;

    • 引領個人和團隊成長的方向,激發個人和團隊內在動力和潛能;

    • 協助提升團隊的自我管理和自我組織能力,消除影響生產力的阻礙,建立透明信任的團隊氛圍,從而提升團隊效能和創造力;

    • 保證個人、團隊和組織的可持續性成長。

     

     

    一個真正敏捷的人會是怎樣的?


    • 首先,他外表看上去很可能是一個侃侃而談,行動利索的人;

    •  同時,他也有著清晰的頭腦與成熟的心智,是一個在言行中全面展現出透明坦誠、勇于挑戰、勤于擔責、專心致志、尊重他人等敏捷核心價值觀的人;

    • 其次,他能夠隨時保持心智的開放,對不了解的事物保持好奇,勇于探索未知和接受挑戰,也能夠全心專注在當前的任務和團隊目標上,并對團隊目標承諾并擔責,盡力做到最好;

    • 最后,他尊重團隊成員,相信他們本自具足,有著達成團隊目標所需具備的能力,并擁有獨立的人格和對事物獨立的觀點。

     

    總結一句,他是一個有著全面自我管理能力和內在領導力的自我領導者。

     

    那我為什么說HRBP特別適合Scrum Master這一角色呢?


    因為HR們本身就熟悉組織,也更容易滲透進組織及變革,他們能夠更有效地結合敏捷轉型,陪伴組織蛻變,并從意識層面對組織成員進行引導和啟發:

     

    • 勇氣:團隊成員如何敢于提出自己的意見和觀點,挑戰未知,面對商業世界的瞬息萬變?如何有足夠的勇氣堅持或放棄?如何培養或者激發這股勇氣?


    • 聚焦:如何讓每個人保持專注?有什么方法能夠保證團隊可以專心不被打擾?是什么阻礙團隊去專注于當下的目標?可以如何移除這些阻礙?


    •  承諾:對實現團隊目標做出承諾需要哪些條件?承諾會給個人和團隊帶來什么?承諾會如何塑造大家未來的職業發展?


    • 尊重:什么是尊重?在工作中和項目中如何尊重他人該有怎樣的態度、舉止、言行?尊重他人時你內心相信的是什么?


    • 開放:一個人的開放如何體現(在哪些方面)?開放可以為個人和組織帶來什么?培養開放文化需要哪些條件?

     

    現在越來越多的企業在架構中愿意把HRBP插到每一個業務部門里,去幫助部門“化繁為簡”,我覺得這是一個能發揮HR們BP價值的很好機會。


    那么以上這些問題HRBP們接下來就真該認真思考下啦!


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